Voici un résumé très succinct des idées de Christensen et son interprétation de leurs applications dans le monde des technologies de l’information.

Les points clefs de la démarche de Christensen

Sur ce graphique, la ligne pleine représente le rythme d’évolution du progrès technique. Les performances des matériels et des logiciels s’améliorent en permanence ; la capacité des disques durs double tous les ans… La deuxième droite, en pointillé, représente l’évolution des attentes des clients ; elle évolue bien souvent moins rapidement que les performances technologiques.

A : Produits matures, surdimensionnés

Les produits de type A ont dépassé les attentes de la très grande majorité des utilisateurs. En informatique, de nombreux produits appartiennent à cette famille ; citons, par exemple :

  • La suite bureautique Office
  • Les processeurs pour les PC professionnels
  • Les téléphones portables

Les fournisseurs de ces produits se heurtent à un problème sérieux : ils ont de plus en plus de mal à convaincre le marché que les nouvelles versions apportent une valeur ajoutée suffisante pour justifier un changement.

B : Produits encore insuffisants

Il existe encore beaucoup de produits dont les performances ne sont pas jugées satisfaisantes par la majorité des utilisateurs ; ce sont, par exemple :

  • La vitesse des réseaux mobiles 3G pour le transfert des données
  • L’autonomie des batteries des microordinateurs portables
  • La portée des bases Wi-Fi qui en limite l’usage.

Les fournisseurs de ces produits sont dans une situation très positive ; toute amélioration des performances est immédiatement plébiscitée par le marché, jusqu’au jour où ils croissent la ligne des attentes et se retrouvent en postillon de maturité (type A).

Les appareils photos numériques en fournissent un bon exemple ; jusqu’en 2005, le nombre de Méga pixels était un argument de vente important, car les utilisateurs voyaient clairement la différence entre 2 et 5 Méga pixels. Cette course est aujourd’hui terminée ; pour la très grande majorité des photographes amateurs, une photo de 10 Méga pixels, imprimée en 10x15, n’est pas visuellement meilleure que si elle pesait seulement 6 Méga pixels.

Les innovations de rupture :

L’un des apports essentiels de Christensen a été de mettre en évidence ce qu’il nomme les innovations de rupture (rien à voir avec Sarkozy !).

Fasse à la saturation progressive du marché, pour les produits de type A (à maturité), des entreprises innovantes lancent des produits de rupture, qui en font beaucoup moins, mais à des prix très compétitifs. Ces produits ont l’intelligence de ne pas attaquer les leaders de front, mais commencent par prendre deux marchés clefs : les personnes qui se contentent de solutions raisonnables et les “non utilisateurs ” actuels qui ne pouvaient pas acheter les produits leaders.

La Logan de Renault illustre parfaitement ce processus ; elle est vendue dans les pays émergents comme première voiture, dans une configuration minimale, autour de 5000 euros. Dans les pays avancés, la Logan est achetée dans une version “haut de gamme”, à 9000 euros, par des personnes qui ont découvert qu’elles n’ont pas besoin de “plus” d’une voiture pour répondre à leurs véritables exigences.

C : Produits innovants, en devenir

L’immense majorité des start-up à succès rentrent sur le marché avec des produits de type C ; ils ont des fonctions minimales, incomplètes, mais les proposent à des prix très bas, voire même gratuitement. C’était le cas de Skype à ses débuts.

En proposant ces services à un rapport qualité/prix imbattable, les produits de type C trouvent rapidement des “clients innovants” qui sont capables d’arbitrer entre fonctionnalités, performances et coûts et savent utiliser ces produits en tenant compte de leurs limites.

D : Produits innovants, proche de la maturité

Très rapidement, en quelques mois, les produits de type C ont trouvé leur marché et des millions de clients les utilisent. Ils évoluent alors rapidement vers des produits de type D, dans la situation “idéale” où il y a une bonne adéquation entre leurs fonctionnalités et les attentes de la majorité des clients, et non plus seulement des « clients innovants ».

Skype, aujourd’hui, en est une bonne illustration : avec la fonction SkypeOut d’appels économiques pour tous les numéros, la possibilité d’utiliser un téléphone “normal” au lieu d’un casque et des dizaines d’autres améliorations, Skype est maintenant proche de la réponse complète, économique et raisonnable aux attentes des particuliers et des entreprises. En répondant bien aux attentes du cœur de marché, ils commencent alors à sérieusement concurrencer les fournisseurs de produits de type A, qui doivent se concentrer sur les clients ayant des besoins très complexes, ce qui devient alors un marché de niche.

Pour les fournisseurs : quelle stratégie d’innovation adopter ?

Le modèle d’innovation A/B/C/D proposé par Christensen est très efficace pour aider un fournisseur dans sa stratégie de développement.

  • Face à un marché de type A (Produits matures, surdimensionnés), la meilleure solution consiste le plus souvent à ... chercher un autre créneau. Les acteurs en place, puissants et à forte notoriété, ont les moyens marketing et financiers de s’opposer efficacement à toute tentative d’entrée sur ce marché.
  • Si le marché est en situation B (Produits encore insuffisants), toute innovation qui apporte une réelle amélioration des performances sera rapidement acceptée par les clients et a beaucoup de chance de réussir. La couverture nationale de la France en Edge par Bouygues Telecom, le succès fulgurant du Wi-Fi, première solution rapide de réseau sans fil sont des exemples d’innovation de type B.
  • Trouver un produit ou un service de type C (Produits innovants, en devenir) constitue la voie royale de l’innovation moderne. L’entreprise répond à une double demande, de clients attirés par une solution plus économique et de nouveaux clients, non utilisateurs actuels de ces services, le plus souvent pour des raisons de coût. Les fournisseurs de solutions A sont désarmés face à ces innovations de rupture C, car ils ne peuvent pas mettre en danger leur rente de situation en répondant par des baisses de prix massives.

Les premières implantations WiMax commencent en France, pour couvrir en priorité les zones où l’ADSL est peu disponible. Fin 2008, la couverture nationale devrait être très avancée. En revanche, le Wi-Fi nouvelle génération et le WiMax sont mal adaptés au roaming, pour des contraintes règlementaires (protection des opérateurs par le gouvernement). C’est peu gênant pour des usages professionnels, majoritairement Internet. C’est plus pénalisant pour des usages ludiques tels que la visualisation d’une vidéo.

  • Passer rapidement au niveau D (Produits innovants, proche maturité) des services proposés est indispensable si l’innovateur veut protéger son marché initial et rentrer sur le marché de masse des clients aux attentes raisonnables. La principale difficulté sera souvent de savoir résister au danger de l’hypertrophie fonctionnelle. En se transformant en fournisseur de type A, il laisserait alors le champ libre à un nouvel innovateur de type C, capable de l’attaquer avec une nouvelle offre de rupture !

L’analyse proposée par Christensen est un outil puissant de compréhension des différentes facettes de l’innovation. En revanche, le législateur sous la pression des Lobbies pourra toujours continuer à faire échec au progrès technologique. Le téléchargement de musique et le partage de fichier contre le CD constitue un exemple de cette opposition. En effet, même lorsqu'elles sont reconnues comme innovantes ces technologies sont rejetées par les entreprises existantes qui rechignent à les adopter car elles entrent en compétition avec les technologies traditionnelles qui fonctionnent et qui sont toujours profitables. Elle "cannibalisent" leurs activités. Christensen recommande aux entreprises établies de surveiller le développement de ces technologies, d'investir dans de petites entreprises qui les exploitent et de continuer à entretenir leur cœur de cible de sorte à ce que les performances restent supérieures à ce à quoi la technologie de rupture peut prétendre. Mais quand cela ne suffit pas, le renfort des politiques vient s’exercer pour soutenir les industriels par le pouvoir des lobbies et c'est le consommateur qui trinque.

Les mêmes arguments s’appliquent aux énergies renouvelables comme le solaire ou la géothermie. La France produit seulement 6% de son énergie à partir de sources renouvelables, 4 % provenant de la biomasse (essentiellement le bois) et 2 % de l’hydraulique. La France compte parmi les mauvais élèves européens en matière de surface solaire installée par habitant.

En France, on impute traditionnellement le retard pris dans le développement des énergies renouvelables à l'accent mis sur l'énergie nucléaire et l'hydraulique, mais il ne faut pas négliger les freins sociaux : encore aujourd'hui, les programmes immobiliers individuels ou collectifs, privés ou publics, ne laissent qu'une place tout à fait marginale aux systèmes de captation de l'énergie solaire (ce qui oriente le parc immobilier pour les prochaines décennies).

La mise en œuvre concrète doit se plier aux contraintes des marchés. En revanche, les rentabilités économiques escomptées sont très fortes : on attend des taux de 12 % ce qui est exceptionnel. Et comme d’habitude, nous avançons à reculons vers ces industries innovantes, génératrices d’emplois à forte valeur ajoutée qui valorisent l’environnement et le cadre de vie.

Source: Louis Naugès, Réussir ses Services d'Information Web 2.0


Retour Accueil